이농의 공부 기록

우리가 사이트나 앱을 통해 서비스를 이용하기 위해서 가장 기본적으로 해야 하는 것이 '가입'이다.

해당 서비스를 사용하기 위해 SNS와 연계한 간편 로그인을 하거나, 계정을 만들어서 로그인을 해야 한다. 그 과정에서 우리는 필연적으로 본인인증의 절차를 만나 이를 수행한다. 그런데, 사이트마다 본인확인의 방식이 다르다. 어떤 곳은 전화번호만 입력하여 인증번호를 입력하고, 또 다른 곳은 PASS를 통해 통신사로 앱을 통해 인증을 하기도 한다.

본인인증은 왜 하나의 방식이 아니라 여러 군데에서 할까? 혹은 본인확인의 목적이 조금 달라서 그런 걸까?

본인인증 vs 점유인증

사실 인증방식은 여러 개가 있는데, 그중에서 '본인인증'과 '점유인증' 두 가지가 있다.

본인인증은 우리가 자주 사용한 PASS, 점유인증은 그냥 휴대폰번호를 통해 인증번호만 입력하는 방식이라고 생각하면 쉬울 것이다.

그래 나요! 그래요! 그 사람이 바로 납니다!

본인인증은 말 그대로, 사용자의 정체를 확인하는 과정으로 법적인 신원 확인의 필요성이 있을 때 사용한다. 그래서 본인인증은 기본적으로 성명, 주민등록번호, 휴대폰 번호 등 개인을 식별할 수 있는 개인정보를 바탕으로 한다. 

휴대폰 본인인증, 공동인증서(구 공인인증서), 금융인증서

등을 통해 사용자의 신원을 특정한다. 이와 같은 본인인증 방식은 주로 대한민국에서 많이 사용한다. 왜냐하면 국내에서는 정보통신망법과 전자상거래법에 의하여 서비스 이용자와 상품 구매자의 신원을 명확하게 파악해야 할 의무가 있다. 예를 들면 신분 도용, 중고거래 사기 등 신원을 명확하게 하지 않으면 범죄에 악용될 소지가 있어 국내에서는 본인인증을 요구한다.

다만, 본인인증의 단점은 서비스 측면에서 개인정보 유출, 절차의 복잡성으로 이탈자 발생, 서비스 이용료 등이 존재한다. 그러나, 본인인증을 하는 만큼 정확도와 법적 요구사항을 준수하기 때문에 신뢰성이 높으며 한 번에 개인정보를 수집할 수 있다는 장점이 있다.

아 내 거 맞다고요 좀 진짜

점유인증은 본인인증과 다른 목적을 가지고 있다. 말 그대로 인증기기나 정보를 실제 소유하고 있는지의 여부를 확인하는 절차이다. 쉽게 말하면 가입하는 계정을 실제 사용자가 쓰는지 확인한다는 것이다. 그렇기 때문에, 개인정보를 수집하는 것과는 성격이 다르다.

점유인증은 유령계정을 방지하거나, 2차 인증을 통해 보안을 강화하기 위한 수단으로 주로 사용한다.

SMS, 이메일, OTP

와 같은 수단이 점유인증으로 많이 활용되는 수단이다. 보통 점유인증은 외국서비스에서 많이 활용한다. 왜냐하면 우리나라보다는 비교적 필수로 요구하는 확인정보의 규정이 적기 때문이다. 그리고 기본적으로 결제서비스와 같은 곳에서 신원확인절차를 대체하기도 하고 자체적으로 보호장치가 존재한다.

다만, 중간에서 인증번호를 가로채는 등의 해킹에 취약하거나, 기업이 사용자의 정보를 수집하는 것에 제한된 점이 존재한다.

점유인증과 본인인증, 우리가 어떤 서비스를 운영하거나 기획하는 과정에서 본인확인 절차에 대한 프로세스를 반드시 고려해야 한다. 그렇기 때문에 인증방식의 종류를 알아두고 이를 기획할 때, 비용을 비롯한 다양한 요소를 고려하는데 도움이 될 것 같다.

앱을 만들때 가장 필수적인 기능인 로그인 화면을 피그마로 만들어 보았다. 피그마 사용을 익혀가면서 만들기도 하고, 기획자가 예쁜 디자인을 하는 것도 좋긴 하지만 공부하는 입장에서는 조금 더 사용자가 사용하는 플로우에 맞게 구성하는 기획력을 우선적으로 갖추어야 하기에, 조금 디자인은 예쁘지 않아도 스켈레톤 형식으로라도 만들어 보았다.

하면서 기본적으로 어떤 UI의 흐름을 가질까? 라는 생각을 했을때, 일단 어플리케이션을 키면 가장 먼저 앱이름이 담긴 화면이 가장 먼저 보였다. 그 이후에, 앱을 처음 사용하는 경우에 간단한 어플리케이션 설명을 해주는 화면이 잠시 지나치고, 이후에 가입이나 로그인을 하는 방식으로 흐름이 흘렀다.

계정로그인 or 간편로그인

예전에는 앱마다 계정을 만들어야 했는데 요즘은 카카오톡, 네이버 등 SNS와 연계하여 로그인을 제공한다. 그래서 사용자 편의를 위해 로그인은 간편로그인을 지원하는 방식으로 구현하는 것이 좋아 보였다. 하여 그 기능별로 화면이 분기하는 상황이기에 그에 맞게 분리하고, 가입이 완료되면 메인화면으로 넘어가는 방식의 흐름을 만들었다.

해당기능을 구현하려면 API를 활용해야하는데, 이는 다른 게시물에서 다룰 예정이며 이는 개발자의 영역이니 이에 대한 구현보다는 기능을 시용하기 위해선 어떻게 해야하는지만 숙지해두자.

그래도 좀 부족한게 많아보인다

만들면서 들었던 점을 두가지 정도 말해보자면.

1. 가끔 계정가입을 먼저하고 sns 계정을 연동하는 식의 방식과 sns로 가입하는 방식 두가지가 있는데, 어떤 것으로 해야할까?
2. 가입절차는 사용자 입장에서 최대한 단순하게 해야할까? 아님 기업 입장에서 고객 관리를 위한 정보 수집에 비중을 두어야할까?

였다. 로그인 화면이 복잡하면, 개인적인 생각으로는 귀찮아서 이탈해버릴듯 하다. 그러나, 너무 정보를 적게 받으면 추후 서비스 확장을 위한 고객 분석에 사용할 데이터가 모자르지 않을까? 참 딜레마가 크다. 추후 로그인 화면을 개선하면서 이를 적용해 보아야겠다.

"서비스 기획자는 유행의 선구자가 되어야 한다."

서비스 기획은 주로, 만들어진 서비스를 유지/보수하는 과정에서 UX를 개선하는 방식으로 많은 일을 처리한다. 그렇기 때문에 기획자는 UI/UX 분석은 대부분 금방 익히기도 하고, 잘하기도 한다. 즉, 세밀하게 무언가를 분해하여 관찰하는 능력은 이미 수준급이라는 소리다. 하지만, 우리의 서비스가 향후 더 성장할 수 있을지 새로운 시장을 탐색해야 하는 상황이 주어졌을 때 많이들 힘들어한다. 거시적인 관점으로 우리의 프로덕트를 분석하려고 하면 대부분 고장이 나버린다. 해서 이번에는 이러한 상황을 이야기해보고자 한다.

"기획자, 우리 새로운 시장에 진출할 건데 어디가 좋을까나?"

서비스를 출시하기 위한 제일 큰 전제가 있다. 바로 "우리 서비스가 잘 팔릴까?"이다. 사실 너무 단순하다. 회사는 이익을 추구하려는 집단이다. 당연히 돈이 되는 걸 하지 않을까?(돈 안되는데 하면 자선사업자 거나, 삼 X 정도 아닐까) 그렇기 때문에, 우리는 서비스 기획을 할 때 당연히 이러한 점을 1순위로 염두에 두어야 한다. 내가 기획하는 서비스가 과연 성공할 수 있을지를 말이다. 그런데, 기획자가 예언가도 아니고 어떻게 성공할 수 있을지 모른다. 하지만, 돈 벌어먹고 살려면 우리는 그것을 반드시 예측해야 한다.

누울 자리도 보고 발 뻗어야 한다.

기획자는 성공을 예측할 수 없으니, 누울 자리를 보고 발을 뻗자는 전략을 세운다. 우리가 진출할 시장규모가 얼마나 될지, 시장이 얼마나 성장할지, 해당 시장의 성장 요인이 무엇인지를 종합적으로 분석한 것을 바탕으로 서비스에 대한 기획을 세운다. 그렇기 때문에, 우리는 시장분석(Market Research)을 가장 먼저 해야 한다.

시장분석의 과정은 다음과 같이 수행한다.

목표 및 방향 설정 > 자료수집 범위 구체화 > 데이터 수집 > 데이터 가공 및 정리 > 데이터 분석 및 인사이트 도출

(1) 목표 및 방향 설정하기
  - 어떤 정보를 질문할 것 인가? 우리가 정보를 통해 얻어야 하는 인사이트가 무엇인가?
  - 세분화되고 자세한 목표일수록 좋다.  

(2) 자료수집 범위 구체화
  - 정보의 범위와 항목을 구체적으로 설계 즉, 필요한 정보가 무엇인지 구체화하기
  - 필요한 정보에 대한 리스트를 세밀하게 작성하면 방대한 자료로 인한 혼란을 막을 수 있다.
  - 빅데이터분석으로 양이 많을수록 좋은 것이 아니다, 쓰레기 데이터가 섞일 수 있으므로 데이터의 질에도 신경 써야 한다.

(3) 데이터 수집하기
  - 데이터 수집 시, 해당 데이터의 공신력이 있는지를 유의하여 수집한다
  - 수집된 자료가 객관적인지, 주관적 판단과 견해가 들어있는지 검증하여 수집한다.
  - 데이터 수집은 공공기관이나 통계자료, 학술논문 등 공신력 있는 기관의 정보를 활용하는 것이 좋다.

(4) 데이터 가공 및 정리하기
  - 수집된 자료를 목적에 맞는 형태로 가공(전처리) 하려 취합한다.

(5) 데이터 분석 및 인사이트 도출
  - 수치를 기반으로 유의미한 인사이트를 도출해야 한다.
  - 각 측정 변수들의 관계를 이해하고 상관관계를 분석해야 한다.

그러면, 어떤 자료가 좋을까?

자료조사 참 어렵다. 어디서 검색할지도 막막하고, 구글링 해서 자료를 찾으려고 해도 뭐라고 검색해야 할지 참 고민이 많다. 분석이야 요즘 AI가 데이터만 받으면 잘 딸깍 한 번에 요약은 기똥차게 해 줘서 괜찮지만, 데이터까지 찾으라고 하면 질이 너무 낮다. 그러면 어떻게 해야 좋을까? 여러 방법이 있겠지만, 기본적으로 알아봐야 하는 것들과 정보를 주기적으로 받아 볼 수 있는 것을 이야기해보고자 한다.

1. 내가 꼭 필요한 핵심 워딩은 ""(큰따옴표)로 묶어서 검색하자.

구글링을 하면 다들 그냥 검색하기 바쁘다. 검색창에 원하는 내용을 주르르륵 나열만 하는 게 보통 검색인데, 이렇게 되면 쓸데없는 자료를 포함에서 너무나도 많은 검색결과들이 나와 오히려 머리가 아프다.(바빠 죽겠는데, 검색서칭까지 할시간 없다) 그렇기 떄문에 구글 검색에서는 필터링 기능이 있다. 그중 하나가 원하는 키워드를 ""(큰따옴표)로 처리하는 기능인데, 이는 검색기록에 무조건 해당 단어를 포함하는 검색결과만 노출시켜 준다. 즉, 연관검색어로 인해 쏟아져 나오는 정보를 쳐낼 피로감을 줄일 수 있다는 소리다.

 2. 증권사 등의 기관, 협회 들의 리포트(보고서)

내 생각에는 이런 공신력 있는 기관 들이 해준 보고서가 참 좋은 것 같다. 이미 전문가들이 체계적으로 분석하고, 일목요연하게 정리해 둔 보고서 내가 필요한 부분만 발췌해 보면 되니까 말이다. 기획자는 기획이 전문이지 분석에 전문가가 아니니까 말이다. 

  - 증권사 홈페이지

  - 와이즈리포트(유료)

  - 네이버 금융

등을 통해 리포트를 볼 수 있으니 참고하면 좋다.

3. 뉴스레터 구독

기획을 하기 위해서는 유행에 민감해야 한다. 왜냐하면 서비스를 출시하려면 새로운 가치를 제공해야하는데, 유행을 모르면 이미 철 지난 의미 없는 가치를 제공하는 모습밖에 안 되니까 말이다. 그래서 여러 뉴스레터들을 구독하여 산업에 대한 동향과 뉴스를 파악해 보는 것도 좋은 방법이다.

시장규모, 시장성장률, 원동력, 경쟁사는 필수로 분석하기 

지금까지 시장분석의 과정과 수집 방법에 대해서 이야기했다면, 이제는 시장 분석 시 반드시 분석해야 할 만큼 중요한 요소를 잉야기 해보려고 한다. 시장분석을 하려면 기본적으로

시장 규모, 성장률, 원동력, 경쟁업체

이 네가지는 분석하여야 한다. 시장분석을 할 때 해당 내용이 빠지면 앙꼬 없는 찐빵이나 다를 바가 없다. 생각해 보면 이 또한 당연하다. 우리의 기획서가 영향력을 가지려면, 그만큼 그 시장을 잘 알아야 하는데 이러한 내용을 기반으로 기획된 것이 아닌 기획자 머리에서만 나온 기획이면 이게 성공할지 아무도 생각할 수 없다. 옛말에도 나를 알고 적을 알면 질 수가 없다고 했다. 내가 발 뻗을 자리는 내가 제일 잘 알아야 하는 게 당연지사, 우리가 돈 벌 곳이 어떤지는 적어도 알고 시작하자.

1. 시장 규모

시장 규모는 시장에서 가장 중요한 요소이다. 시장의 크기가 적당히 규모가 있어야 돈을 벌 수 있다. 애써 만든 기획인데, 만약 시장 규모가 매우 작아 서비스를 출시해도 벌 수 있는 돈의 크기 자체가 제한적이면 난감하다.

시장 규모는 두가지 방법이 있는데 '하향식(Top-down)'과 '상향식(Bottom-up)'이 있다. 그리고 이 두 방식이 혼재된 'Tam > Sam > Som' 방식으로 조사하는 것이 있다.

(1) 하향식 ( Top down Approach )

정부기관이나 조사 기관이 발행하는 보고서를 통해 규모를 파악하는 방식. 시장 규모는 여러 증권사 등에서 리서치를 많이 하므로 쉽게 찾아볼 수 있다. 하여 원하는 시장 규모를 포털사이트에 검색하면 뉴스기사나 리포트들을 다양하게 찾아볼 수 있다. 이때, 리포트는 크로스체크가 되어있어 공신력이 있다. 그러나, 뉴스기사는 팩트체크가 필요하니 모든 내용을 맹신하지는 말자.

(2) 상향식 ( Bottom up Approach )

하향식 방법으로 전체 시장 크기를 먼저 파악한 후, 제품이나 다양한 환경요소들을 고려하여 특정하게 타겟할 수 있는 시장의 규모를 분석하는 접근 방식. 구체적일수록 리포트와 같은 공신력 있는 자료가 제한적이나, fit 한 타기팅으로 정보가 부족한 시장을 논리적 추론을 통해 분석할 수 있다는 장점이 있다.

(3) Tam > Sam > Som

해당 방식은 세가지 방식으로 시장을 분석해 나가는 방식이다.

"전체시장규모(TAM) > 유효시장규모(SAM) > 실제확보가능시장(SOM)"

을 순서로 하여 점점 타깃가능한 시장을 찾아간다. 이때, 기획된 서비스가 타깃 하는 시장 규모가 클수록 서비스는 성공하기 쉽다.

전체시장규모는 하향식방법을 통해 주로 수집된다.

전체시장규모(Total Addressable Market)
: 전국 배달 음식 시장 규모

파악된 시장규모를 기반으로 조금더 타깃 가능한 시장으로 세분화한다

유효시장규모(Serviceable Addresable Market)
: 서울시 배달 음식 시장 규모

타겟 가능한 시장 중에서 우리가 차지할 파이의 크기를 분석한다.

실제확보가능시장(SOM)
: 서울시 배달 음식시장 규모 중, 배달의 민족이 점유할 수 있는 시장의 크기

2. 시장 성장률

두 번째로, 중요한 지표는 시장 성장률이다. 시장 규모가 적당한 크기로 존재한다면, 이제는 이 시장이 앞으로 더 성장할 것인가? 아니면 역성장으로 줄어들 것인가? 를 고려해야 한다. 쉽게 설명하면, 점점 없어지는 시장에 발 담그면 피밖에 안 본다.

국내 스마트 헬스케어 시장은 고령화와 원격의료 확산에 힘입어 빠르게 성장하고 있다.
관련 업계에 따르면 해당 시장은 연평균 12% 이상의 성장률을 기록하며 2028년까지 지속적인 확대가 예상된다.
전문가들은 기술 고도화와 정부 정책 지원이 중장기 성장의 핵심 요인이라고 분석했다.

뉴스기사를 포함한 리포트들을 보면 다음과 같은 글이 보인다. 이때 보면 좋은 용어는 "연평균 성장률"이다. 이는 매년 얼마만큼은 성장하는지 파악하기 용이하고, 타 시장과 비교하기도 쉽다.

3. 시장 원동력(시장 동인)

얼마나 크고, 얼마나 커지는 지까지 분석했다면, 이제는 무엇이 시장을 변화시키는가?를 알아갈 차례이다. 시장을 움직이는 역량을 우리 서비스가 갖춘다면, 조금 더 성공적인 서비스를 출시할 수 있다. 

예를 들어, 헬스케어 시장의 원동력 중 하나는 '원격의료/웨어러블 기술 확산'이라고 하자. 그렇다면 우리가 출시할 헬스케어 앱서비스는 웨어러블 기기와 연동한 서비스라면 조금 더 강한 영향력을 가질 수 있다는 소리이다.

기획자가 철저한 분석으로 스타트를 잘한다면, 이후는 큰 어려움은 잘 없다. (사실 디자인/개발 팀과의 2차전이 남았다) 기획을 할 때, 철저한 시장분석으로 우리가 나아갈 미래를 좀 더 밝게 만드는 그런 기획자가 되었으면 좋겠다.

"문제를 잘 정의해야한다."

서비스 기획 교육을 이수하면서, 귀에 딱지가 앉을 정도로 들었던 말이다. 서비스 기획은 문제를 해결하기 위함을 목적으로 한다. 문제를 해결하기 위해서는 당연하게 해결해야할 문제를 인식하는 것 부터 출발한다. 그러나, 문제를 정의한다는 말은 되게 광범위하게 느껴진다. 대체 어디까지를 문제로 삼고, 어디까지를 문제로 정의하는 지가 항상 어려운 듯 하다.

하지만, 문제 정의를 제대로 fit하게 해야만 한다. 그렇지 못하면 문제해결이 산으로 가버리거나, 심한 경우 사용자 수가 감소하여 매출에 영향을 주기도한다. 보통 많이 일어나는 일은 문제를 잘못 정의하게 되면, 기획서가 시장 인심마냥 양은 방대한데 내실이 없다. 그러면 이런 기획서는 개발자와 디자이너들에게 갈가리 찢겨 나가기도 한다.

기획자는 매번 미팅에서 디펜스 게임이 일상이다. 왜냐하면 자신이 분석한 문제를 납득시키고, 증명해야만 사람들이 일을 하기 때문이다. 그런데, 문제까지 잘못된다면 어떤일이 일어날까? 그냥 기획서는 찢기다 못해 산산조각이 나버린다. 나 또한, 교육을 들으면서 멘토에게 수십번 기획서가 산산조각이 나버렸다. (그래도 다행인건, 멘토님도 현업에서 자기 기획서도 산산조각난다고 한다. 나만 그런줄)

문제를 찾으려면 일단 물음표 살인마가 되어보자 우리

보통 문제를 찾는 첫 시작은 로그데이터를 뒤져보고 이를 다양한 방법으로 분석한다. 주로 문제를 사용자가 이탈하는 현상을 찾는다.  다른말로 우리는 Pain Point(페인 포인트)를 뒤진다.

페인포인트(pain point)는 로그데이터나 리뷰, SNS 댓글, 유저 리서치등과 같은 텍스트 데이터를 많이 수집한다. 이때 수집한 텍스트 데이터는 주로 감성, 분류, 키워드 분석으로 많이들 분석하기도 한다.

1) 감성분석
 - 텍스트의 감성(긍정/부정)을 파악하여 단어들을 사전에 구축하여 파악한다.
 - 텍스트 내의 감성을 분류 체계 분석과 결합하여 어떤 제품이나 서비스, 속성에서 부정적인 언급이 많이 등장하는지 찾는다.

2) 분류분석
 - 서비스(제품) 및 속성에 대한 분류 체계, 유의어 사전 정의를 만들어 주로 분석한다.
 - 각 분류(대/중/소/항목별) 형식의 계층으로 나누어 분석이 가능하다.
 - 각 제품에 대하여 어떤 페인 포인트가 언급되는지, 더 자세하게는 현상이나 속성에서도 페인포인트가 발생하는지 알 수 있다.

3) 키워드 분석
 - 각 키워드에 대한 빈도를 파악하여 감성분석과 결합하여 인사이트를 도출한다.
 - 키워드별 연관어를 분석하면 관계에 대한 추가적 의미도 파악이 가능하다.

분석을 통해 어떠한 페인 포인트를 알아 냈다면, 이를 바로 문제로 정의하는 것이 아니라 한단계가 더 필요한데. 과연 내가 찾아낸 문제가 원인인지, 원인에 기인한 결과인지를 파악해야한다. 이때 기획자는 바로 "물음표 살인마"가 되어 끊임 없이 질문한다.

자사 앱 신규 사용자의 60% 이상이 가입 후 대부분 이탈(재방문률 20% 미만)하고 있다.

우리는 로그데이터, 텍스트데이터를 통해 위와같은 사용자의 페인포인트를 하나 발견했다고 하자. 그럼 바로 이를 문제로 정의해도 될까? 해도 될 것 같아보이지만, 그래도 우리는 질문을 던져서 원인을 찾아야한다. 왜냐하면 회원가입 단계에서 이탈하는 것은 문제현상(결과)이기 떄문에 이를 해결하려면 문제 원인을 알아내야하기 때문이다.

우리는 적어도 5번 이상 왜요?를 외쳐보자. 그럼 길이 보일 것이다.

페인포인트를 찾았으니, 왜요?를 외쳐보자. 기법중에서 5Whys가 있는데, 이는 어떠한 문제상황(질문)에 있어 최소 5번의 왜요?를 통해 원인을 구체화 해나가는 방법이다. 그냥 쉽게 생각하면 무지성 왜요를 외치는 친구와 말씨름을 해본 기억이 한번쯤은 있을 것이다. 기획자는 그걸 답해주는 선생님의 역할을 수행하면 된다고 보면 된다. 다음은 위의 문제 상황을 예시로 문제를 구체화 해가는 방식이다.

첫번째 왜요?  "왜 신규 방문자의 재방문율이 낮을까?"

>> 사용 후 서비스 가치를 충분히 느끼지 못했을 것이다.

두번째 왜요? "왜 가치를 느끼지 못했을까?"

>> 무엇을 할 수 있는 서비스인지, 자신이 이 서비스가 필요한 이유가 명확하지 않기 때문일 것이다.

세번째 왜요? "왜 가치전달이 명확하지 않을까?"

>> 첫화면에 너무 많은 기능이 나열식으로 제공되었거나, 사용자 니즈에 맞는 안내가 부족했을 것이다.

네번째 왜요? "왜 설명이 부족한가?"

>> 타겟의 범위를 광범위하게 설정하여, 사용자가 세분화되지 않고 일반화 되었을 것이다.

다섯번째 왜요? "왜 유형을 구분하지 않았는가?"

>> 기획단계에서 타겟을 설정하는 과정에서 충분한 조사와 검증을 거치지 않았을 것이다.

 어떤가? 점점 질문을 더해나갈 수록 원인이 보이기 시작한다. 원인이 보이니 이제 우리는 이를 해결할 수 있는 방법을 떠올릴 수 있다.

문제 정의&해결안 제시

? 문제 정의
"마케팅으로 다양한 경로를 통해 서비스를 이용하기 위해 가입을 했으나, 해당 앱의 가치와 목적을 사용자가 느끼기 어렵다"

! 해결안 제시
1. 회원 가입 시, 사용자 목적을 조사하는 카테고리를 제시하여 메인화면과 구성을 달리 한다.
2. 진입 시, 해당 서비스의 가치를 언급하는 문구를 제시한다.

만약, 해결방법이 여러개가 나온 경우에는 기획자의 업무 방식/범위에 따라 각 케이스에 대한 "수용 기준(AC, Acceptanve Criteria)"를 작성하면된다.

- 애자일 + 업무 독립성 보장 : 최종 목표 제시

- 워터폴 : UI 까지 디테일하게 기획

[수용기준] "최종 목표 제시"

① 사용자 목적 기반 분기 설계

🎯 최종 목표
신규 사용자가 자신의 사용 목적에 맞는 화면을 최초 진입 시 경험한다.

✅ 수용기준
신규 사용자는 첫 진입 시 목적 선택 화면을 1회 노출받는다.
목적 선택 완료 시, 선택한 목적에 맞는 메인 화면이 즉시 노출된다.
목적 선택 완료율이 80% 이상이다. (가설)

 

② 가치 중심 온보딩 메시지 제공

🎯 최종 목표

신규 사용자가 서비스의 핵심 가치를 명확히 인지한다.

✅ 수용기준

첫 화면 상단에 핵심 가치 메시지 1개만 노출된다.
신규 사용자 대상 설문에서“이 서비스로 무엇을 할 수 있는지 이해했다”
문항의 긍정 응답률이 70% 이상이다. (가설)

조금만 원인을 잘 분석하여 문제를 잘 정의해준다면, 기획서가 산으로 가지 않고 개발자/디자이너가 아주 편안해지는 기획서가 만들어진다.

뿐만 아니라, 기획자 또한 목표와 수용기준을 자연스럽게 도출 할 수 있다.

기획자님, 근데 이것만 원인일까요?

정확한 질문이다. 사실, 문제를 정의하는 과정에서 5번의 질문을 하여 원인을 찾아냈으나 내가 생각한 원인이 한개만 있으리라는 보장이 없다. 이럴땐, 어떻게 해야할까? 바로, 중복과 누락없이 생각하는 원칙(MECE)을 가지면 된다. (하나 분석하기도 쉽지 않은데, 여러개 하니까 진짜 즐겁다.)

📌 문제 재정의 (공통 상위 문제)

문제: 신규 사용자의 첫 방문 이후 3일 이내 재방문율이 낮다.


- MECE 원인 구조화 (원인 트리)
기준 축: 사용자가 “다시 올 이유”를 못 느끼는 이유

① 가치 인지 문제 (Value Perception)

원인 :서비스가 무엇을 해결해주는지 즉시 이해되지 않음 경쟁 서비스와의 차별점이 드러나지 않음
근거 (가설) : 첫 화면 체류 시간은 길지만 행동 전환율이 낮음

② 사용 경험 문제 (Usability / Experience)

원인 : 첫 사용 시 무엇부터 해야 할지 모름 기능은 많지만 우선순위 안내가 없음
근거 (가설) : 튜토리얼 건너뛰기 비율이 높음 첫 세션 행동 수가 적음

③ 동기 지속 문제 (Motivation)

원인 : 첫 사용 이후 다시 방문해야 할 트리거가 없음 개인화된 리마인드·보상이 없음
근거 (가설) : 푸시/알림 클릭률이 낮음 반복 방문 패턴이 형성되지 않음

④ 신뢰·심리적 장벽 문제 (Trust / Emotion)

원인 : 서비스 완성도에 대한 불안감 “이걸 계속 써도 괜찮을까?”라는 심리적 의심
근거 (가설) : 이용 중 이탈 직전 FAQ·정책 페이지 이동률 높음

기획자는 서비스의 "항해사"이다. 그리고, 기획서는 서비스의 방향을 가진 "지도"와 같다. 문제를 잘 정의하는 것이 곧 서비스의 방향과 목표를 설정한다. 그렇기 때문에 우리는 항상 궁금해 하고, 깐깐해야하는 안목을 가져야한다. 다만, 너무 질문만 하기보다는 데드라인은 있으니까, 적절하게 상황봐가면서 하는 센스도 중요하니 명심하자.

서비스 기획에 관심이 생긴 이후로, UI/UX 분석부터 기획까지 공부를 하면서 많은 질문을 던져오며 공부를 했었다.

그런데, 문득 서비스기획이란 무엇일까? 채용공고에 보면 PM, 서비스 기획 하는 일은 같지만 왜 다르게 구분을 할까?

혹 내가 놓치고 있는 것이 있을까 생각이 들었다. 그러면서 직무이해도 정확하게 하지 못한 상태로 상세기획안을 쓰고, 와이어프레임을 그리고, 플로우차트를 그리는 것이 효과적일까 라는 생각이 들었다.

1. 기획자든 PM이든 문제는 똑같이 해결해야 한다.

서비스 기획자와 PM(Product/Project Manager)는 모두 " 문제를 1) 발굴하고, 2) 정의하며, 이를 3) 해결하여 추후 4) 운영 및 관리하는 사람"이라는 것은 동일하다.

기획자든, PM이든 결국 우리의 문제가 무엇이며, 이를 효율적으로 해결하도록 관여하는 항해사의 역할을 수행한다. 뿐만 아니라, 운영과정에서 지속적으로 발생하는 문제들을 해결하기도 하고, 우리의 제품이 경쟁력을 갖출 수 있도록 리서치 등을 통해 분석하면서 항상 성장을 고민하는 역할을 수행한다고 볼 수 있다.

2. 숲을 보는가, 나무를 보는가에 따라 달라진다.

그렇다면, 하는 일은 같은데 왜 다를까? 사실 두 차이는 조직의 형태부터가 다르다.

이러한 역할의 차이를 알고 나니, PM의 역량은 서비스기획자보다 더 큰 영역을 봐야 하는 안목과 센스가 필요한 듯 보인다. 우리가 생각하는 기획의 얼리어답터가 PM의 직무 이해가 될듯하다. 하지만, 그렇다고 서비스 기획은 얼리어답터가 아니라는 소리는 아니다. 반대로 서비스 기획은 그 기능에 대해 끊임없이 파고들어 세심함을 요구한다. 하지만, 서비스기획자/PM 구분이 된다고 서로의 역량을 갖추지 않아도 된다라고 생각하기보단, 언제든 내가 맡게 될 프로젝트와 서비스 기능을 개선할 수 있도록 모두 갖추는 것이 오히려 더 좋을 듯하다. 세심함을 경험해야 미래를 볼 수 있고, 미래를 예측할 수 있다는 것은 곧 현재를 자세히 분석할 수 있다는 소리니까 말이다. 

요즘 너도나도 할 것 없이 AI를 많이 사용한다. 공부, 업무, 데이터분석, 개발 할 것 없이 전 분야에서 AI가 쓰이지 않는 곳은 잘없다.

오히려 너무나도 많은 사용으로 인해, 문제들이 발생하는 지경이다. 최근들어 이슈가 되고 있는 대학시험에서 AI 사용이 문제가 되고있는 것 처럼.....

그래서 이번 정부에서는 인공지능에 관련한 기본법 시행령을 예고 했다. 정확한 이름으로는

인공지능 발전과 신뢰 기반 조성 등에 관한 기본법

이다. 법안 제목에서도 보이듯, 우리 정부는 인공지능의 큰 문제인 '할루시네이션'과 '조작' 에대한 경계를 많이 하고 있는 것 처럼 보인다.

해당 법안이 시행되면 나는 서비스 기획에 대한 관심이 있는데,  어떠한 점을 유의깊게 봐야할까?

내용이 조금 많은 편이라 요약을 하면 총 5가지로 압축 할 수 있어 보인다. 내 생각에는 다음과 같은 것들이 기획시 좀 주의 깊게 살펴야하지 않을까 한다.

1. AI 표시·고지 의무(UX 포함)
2. 고위험/고영향 AI 여부 판단 기준 및 규제 절차
3. 설명가능성·리스크 관리·문서화 등 운영 의무
4. 데이터 구축·유통·이용료 감면 등 데이터 전략 요소
5. 향후 인증·검증 체계로 인한 서비스 운영 변화

1) 인공지능 투명성 확보 의무(제22조)

원문이 궁금하면 위의 글을 참고하면 된다. 22조를 보면서 느끼게 된 것은 이제 AI가 서비스에 활용이 되고, AI가 만들어낸 결과물에 대한 표시를 해야할 의무가 생겼다. 특히, 강조할 점은 '사용자가 알 수 있도록' 이라는 문구인데, 바로 여기서 서비스 기획자의 역할이 생겼다고 볼 수 있다. 해당 의무가 발생 하였을때, 서비스 기획자는 사용자 조건(아동/일반/노인)에 따라 모두가 이를 인지 할 수 있도록 어디에, 어떻게 표시 해야할 지에 대한 고민을 추가로 해야한다는 소리이다. 한 마디로, 사용자 플로우 및 화면 설계에 '법 준수'요소가 하나 늘은 것이다.

2) 제23조(인공지능 안전성 확보의무), 제24조(고영향 인공지능의 확인 절차 등)

해당 조항은 서비스의 출시일에 큰 영향을 줄 것이라고 생각이 든다. 만약 기획한 서비스가 고영향 AI라면, 이에 대한 평가를 정부에 요청해야하는 단계를 고려하여 출시일을 생각해야 한다. 다른 말로 생각하면 최대 60일 까지의 평가가 가능하므로, 서비스 기획자는 이러한 업무 일정을 고려하여 비즈니스 모델부터 기능범위까지 기획해야한다.  또한, 위험 관리 문서, 설명가능성, 사용자 보호체계 등의 추가 의무가 발생하여 조금더 많은 것을 신경써야한다는 것이다.

3) 제12조(학습용 데이터 지원대상사업 등), 제13조(학습용데이터 통합제공시스템의 구축 및 관리), 제14조(비용의 징수)

AI기능을 서비스를 도입한다면, 가장 중요한 생각이 '어떤 데이터'를 사용할지에 대한 고민이다. 즉, 학습용 데이터에 대한 고민을 할 수 밖에없다. 이러한 것을 명시하고 있다. 해당 법이 도입이 되면, 데이터 확보 비용/방법/일정 등 전반적인 데이터 전략에 영향을 줄 것으로 보인다. 따라서 이에 맞게 우리는 전체 로드맵과 리소스 배분에 대한 조정을 잘 해야할 듯 하다.

4) 제26조(고영향 AI 사업자 책무)

해당 조항은 서비스의 운영 정책에 많은 영향을 줄듯하다.  만약 출시하는 서비스의 평가가 고영향 AI로 분류가 된다면? 생각만해도 머리가 아프다. CS대응 정책 부터, 책임 소재, 이용자 공지범위를 추가로 생각해야하는 일이 늘어났다. 아무래도 이 조항을 고려하게 되면, 서비스 기획의 부류는 두가지로 갈릴 것 같다. 철저하게 준비하거나, 고영향 AI로 분류되지 않는 선까지만 기획하거나의 투 트랙으로 말이다. 가만 보면 운영에 대한 이야기라 기획자가 신경 쓰지 않아도 되지 않을까? 했으나, 운영정책을 고려하는 것은 기획자의 업무이다. 그렇기 때문에 이또한 고민을 해야할 것이다.

해당법안이 들어오면, 생각보다 AI기반 서비스기획에 있어 많은 변화들이 생길듯하다. 단순히 서비스 기획을 넘어서 이제 우리가 출시할 서비스가 법령을 잘 준수하는가? 에 대한 것도 생각을 해야한다. 갈수록 기획자의 지식수준에 대한 그릇을 키워야하는 필요성을 강하게 느낀다. 그래도 기획자는 디자인부터 개발까지 전과정을 참여하는 역할이기에 얼리어답터의 느낌이 들었는데, 이제는 얼리어답터를 넘어 인간AI의 역할을 해야하는 지경까지 이른것 같다. 그래도, 공부할 것이 끊임없이 늘어난다는 것은 항상 성장할 수 있다는 소리기에 한편으로는 힘들지만 성취감을 기대할 수 있는 생각이 든다.